领先的智能固定资产管理系统
物联系统+智能硬件+RFID芯片
免费咨询热线：400-893-1893
物联系统+智能硬件+RFID芯片
免费咨询热线：400-893-1893
01
中国的制造效率还有160%的改善空间
最近，中国人民大学尹恒教授和中山大学李世刚教授做的一个研究表明，中国制造业的生产效率，平均还有160%的改善空间。
这虽然是一个学术性的研究，但是与我们在微观层面的观察是一致的。简单的说，就是中国制造企业可以在不增加固定资产投入的情况下，通过管理提升，优化资源配置、提高制造效率，在人均产值、固定资产投入产出比、设备与产能利用率等这些制造效率方面，总体上还可以提升1.6倍！
总而言之，中国制造业的发展还是比较粗放的，其他行业也是如此。我们与真正的一流企业，还有巨大的差异。这是问题，当然也是机会，但是机会只属于真正意识到并且采取行动的企业。
从这个具体事实展开来讲，我们这些年来有许多的管理故事、管理理论、标杆方法，从学习的层面，我们对管理的重视程度无疑是很大的，但是在现实情况中却并未很好改善经营管理，地让我们的管理动作变得更加有效。
为什么为这样？
我们到处都在讲战略规划、商业模式、管理方法，也认识到了组织能力的重要性，讲不要管理而要赋能、讲建立学习型组织，与之有关的书、课程、培训也非常多，但是我们到底怎样才能建设好组织能力呢？我们在各种标杆中，到底学到了什么呢？
我们在管理的理解上好像有了很大的进步、懂得了很多新名词、掌握了很多新概念，从我们接触到的不少企业老板、高管来看，对管理的重视确实比以前好得多。但是从数据的反映看，中国企业的组织能力似乎并没有有效的提高。
如果我们从组织效率的角度来分析，面对真实的数据，我们就得接受这个无奈的事实。
而真正想在经营管理上突破的企业领导者，则可以通过这些数据与逻辑，找到着力点。
02
几个经营效率案例带来的思考
我们思考过吗，同样的IT通讯领域，华为的人均产值与中兴的人均产值，是个什么样的比例关系？
海底捞大家都知道，我们知道它的翻台率是多少？我们知道，在餐饮行业，翻台率是一个非常重要的指标，也是经营能力的直接体现。翻台率的提高，意味着在不增加固定投入的情况下，能够实现销售的增长，这将产生巨大的边际贡献！
我们看到李宁公司2019年的年报，它的销售增长30%，但是它的利润却不是30%、50%的增长，而100%的增长，为什么？同样的，我们看到另外一个公司，根据它2020年一季报的情况看，它的销售收入下滑30%，但它的利润也不是30%、50%的下滑，而是跌掉98%，为什么会这样？
有一个非常优秀的上市公司，海天味业，100多亿的销售，公司市值达几千亿，它的经营质量非�：�，现金周期是0。什么意思呢？简单说，就是它做100多亿的销售，几乎不需要运营资金！而且它还不是拖欠供应商的货款哦！可想而知它的资金周转效率有多高。
其实，这些正面的案例、负面的案例的背后，都是经营效率在起着经营杠杆作用，它会放大我们销售方面的影响。其实用杜邦分析法就很容易理解，评价企业经营的核心指标ROE（净资产收益率）就是由销售净利率、总资产周转率、权益系数构成的。
为什么说经营效率具有杠杆效应？就是因为这三个要素之间是乘法关系而不是加法关系，任何一个数据的变化，都会对整体结果产生倍数效应。这是一个不以我们的意志为转移的算术题。
中国很多企业，当然既包括制造业，也包括服务业，更包括很多新兴行业，仍然还处于要素驱动阶段，就是靠市场机遇、人口红利、资源要素、资产投入、先发优势等在获得企业的收益。这在增量时代问题不大，但是一旦遇到环境变化、进入存量时代，挑战就会非常大。
今年的疫情，让很多企业开始认真思考这个问题。同时，我们也会看到，一些优秀的企业，它虽然可能也受影响、可能也有下降，但它们受影响的程度远远低于国行，甚至过后可能对它们还是利好，因为更多的实力不济的企业，退出了市场。我们将可以看到餐饮、消费品等领域，今年是一个转折点。
其实这一方面不用讲大数据，大家思考一下所在企业的情况，也能够得出一些结论。我们企业在人均销售、人均利润、库存周转率、现金周期、资产利用率、产能利用率、制造效率、人工成本率等方面的指标表现怎么样？统计分析一下就可以看得出来。
一方面看过去三五年的数据变化，另一方面与行业标杆进行比较。这些数字不会说谎，我们的真实经营情况到底怎么样，通过这些数字就可以一目了然。
03
许多管理是“假管理”，管理者务必清醒
我有一个在微观层面的特殊用词，叫“假品牌”、“假管理”。
这里所说的“假品牌”，当然不是指假冒伪劣，而是指企业自认为是品牌，但其实并没有真正的品牌影响力、并没有掌控市�。浔局噬喜⒉痪弑钙放频恼嬲偶�，只是一个“有点品质的牌子”而已。这种情况，在当今的中国企业界里，并不少见。
真正的品牌一定是具有较高市场份额的、能够引起复购的、有真正的消费粘性的，能够不断加持企业的竞争力的。更重要的是，一定会表现为有市场地位的。没有市场地位的品牌，就很容易被消费者放弃、被竞争者替代。
什么叫有市场地位？也是有标签的，不是你品牌还可以甚至有所领先，就叫有市场地位，还要看绝对值与相对值。是“真品牌”还是“假品牌”，不是由企业自己决定的，不是指品牌的美誉度，而是由行业的竞争决定的，最终体现在企业的经营水平上。
这一点，我们从很多行业的集中度并不高，就可以看出来。一般而言，除非行业本身有分散的特殊性，一个行业（除了某些比较特殊的细分领域），如果前五前十的市场占有率（或市场份额），合计还不到整个行业的30%、50%，就肯定就充满着“假品牌”。在中国，还有不少行业，甚至行业前五前十的份额，加起来还不到10%！这是一个非常残酷的现实。也因此，中国的很多行业，还没到竞争定性的时候。
在这背后，我们看到，很多品牌的定价原则，是成本加成法，就是我做出来花了多少采购成本、制造费用、各项费用，我要多少毛利，加上这一项项就成为我的出厂价、终端价，利润空间不够了，就加价。为什么要做品牌？就是满足我们经营水平不够，通过做品牌去取得所谓的品牌溢价，通过这种加价来搞定内部的成本。这样一层一层加，所以中国企业做品牌也特别多概念、忽悠，也有许多的策划机构，搞各种新鲜的的包装，这是极不正常的。
过去这几十年的时代机遇，给了许多企业这样打造品牌、获取利益的机会。甚至可以说，很多企业之所以大举投入做品牌，其实是为了转嫁自己高昂的管理成本。这也是为什么营销创意、定位理论、爆品战略等等大受欢迎的关键原因。
事实上，更残酷、更充分的竞争一定会到来，因为一定会有更具实力的玩家来挑战这个“规矩”。在这样的情况下，企业一定要低调务实、谦虚谨慎，想尽办法提升内部效率、增强产品的竞争力和价格的竞争力。否则的话，等到面临更加残酷的竞争时，所谓的品牌是绝对形不成护城河的。
严格的说，如果前五前十的市场占有率（或者市场份额）还不够20%、30%，就是“假品牌”，因为这说明这个行业的竞争还不够充分（激烈不代表充分），这其中参与竞争的品牌还不够竞争力，顶多也就是有点品质的牌子而已！
真正有竞争力的品牌，一定是经过市场洗礼的，一定是有市场份额的。其背后一个核心的经营逻辑，一定是基于市场而定价的，通过市场竞争，倒逼企业内部的成本、效率。也就是说，不是简单通过概念性的品牌溢价去拉高销售净利率而获得企业收益，而是通过总资产周转、权益系数的提升，反而可以通过降价（降低销售净利率或毛利率）来获得同样稳定甚至更高的收益。因为，基于经营效率而获得的销售增长（市场份额扩大）可以加速企业的收益变化，而这种收益又可以支撑企业做更多的投入。不论是传统制造的家电业，还是高科技的IT通信业，抑或是新兴的互联网商业，其底层逻辑莫不如此。
互联网烧钱大战，很多人只关注谁融的钱多，实际上还是比谁烧钱的周转更快。从经营效率的角度看，这甚至也可以解释拼多多的商业逻辑，它的顾客下订单的速度（低价引流）、形成购买决策的速度（没有购物车）、资金周转的速度（C2B）、用户扩张的速度（拼单购买优惠更大）等等，都是顶级的。
*请认真填写需求信息，我们会在24小时内与您取得联系。
-----
-----
-----
-----
